航道工程项目成本管理控制

项目成本在整个项目活动中关系到整个项目的盈亏，关系着整个企业的利润，在项目活动中占据着十分重要的位置，几乎每一个企业都把项目成本放置在核心位置，尽一切努力对项目成本进行控制，以求在合格的质量标准与合格的工期内实现最小的项目成本，进而以获得最大的利润。

随着城镇化的进程的推进，航道工程在社会生活中已经越来越普遍，航道工程是工程建设中一股不可忽视的力量，在现代工程建设中占有一定的较大比重。因此，对航道工程项目管理中的成本进行控制，具有十分现实的意义，也可以为航道工程造价人员以及财务人员提供合理的参考。

航道项目工程与普通项目的成本控制一样，最合理的控制方法也主要分为三个大部分，即事前控制、事中控制以及事后控制，每一个部分都不可缺少，都具有其特有的积极作用，都能够在不同程度上降低项目的风险以减少项目损失或者降低项目成本。一般来说，事前控制是项目成本管理得到有效推行的前提，事中控制是项目成本管理得到有效推行的保障，事后控制是项目成本管理得到有效推行的补充；事前控制一定要及时做好完整的计划，事中控制一定要及时进行精确反馈，事后控制一定要全面落实综合总结。并且，在事中控制中，如果发现有偏差，不仅要及时反馈，还要及时纠偏，而事后控制要为下一次的项目计划与实施提供指导性的参考。只有这样，才能在最大程度上对项目成本进行控制，在其它条件不变的情况下，使企业获得最大的利润。

1.前提：事前控制

事前控制主要体现为计划性工作，合情合理，计划性工作都是公司战略部门或者企业领导的工作，体现在一个具体项目上，项目经理具有极大的权利与责任。项目经理应该在项目中标起就开始筹划前期准备工作，事情控制确定了整个项目的方向，对整个项目都有指导性作用与很强的约束，它将对事中控制产生最直接的影响，具体来讲，事前控制包括以下三个方面。

第一，制定合理的施工方案。航道工程最主要的两道工程是航道整治工程与航道疏浚工程，客观的说，这两道工程对技术都没有太高的要求。即便如此，仍然必须结合当地的具体地质条件与季节性影响，综合考虑各方面因素，这样才能制定出合理的施工方案。当然，工程项目施工规模、施工难度、施工性质等等也必须进行综合考虑。

第二，签订合理的分包合同。每个公司都有自己擅长的一个部分，并且一个项目中标以后，都可以分成若干个小单元，每个单元对材料、工艺、资金都有要求，为了降低风险，公司可以考虑将部分工序分包给别的企业，这样既可以降低自己的难度，也可以加强与别的公司的联系，实现优势互补、降低风险、降低成本，并且对本公司与承包公司实现双赢。

第三，落实全面的成本预算。成本预算可以说是事前控制的核心内容，关系到整个项目的资金能否顺利流通、项目能够顺利进行。公司应考虑各个因素，加强项目经理与施工人员对工序的熟悉程度，将项目进行不断细化，按工期、管理职能、工序等标准将预算进行逐级分解，以便在出现问题的时候能够及时得找到问题的根源，采取相应的补救措施，进而加强项目成本管理。

2.保障：事中控制

事中控制贯穿着整个项目的实施过程，在这个过程中，最重要的就是要做好及时精确反馈，及时合理纠偏，按照事前控制的计划进行。具体来说，主要包括加强施工管理和加强成本反馈这两个方面。

第一，加强施工管理。事中控制贯穿着整个项目的实施过程，成本控制同样贯穿着施工管理的整个过程，在整个过程中，施工管理在不同程度上影响着成本管理。如果做好对施工管理的控制，那么成本控制在很大程度上就得到了实施与保障。具体来说，加强施工管理包括：

（1）严格执行成本预算。成本预算不仅要在事前控制中进行，在事中控制中也得继续做好成本预算的工作。对于事中控制的成本预算，也得进行逐级分解，并且落实到具体的子单元甚至是具体到每一个工作人员，对于达到成本控制或者超额完成任务的工作人员或者施工子单位予以一定的奖励，相反，对于累计两次或者某个次数没有达到标准的工作人员或者施工单位，予以一定的惩罚，以促进大家加强成本控制，在最大程度上降低成本。

（2）加强机械设备养护。一方面，机械设备是公司的固定资产，是公司的成本中的沉默成本，是成本的重要组成部分，加强机械设备养护，降低机械折旧速率这也是成本控制的一种十分有效的方法；另一方面，加强机械设备养护，可以有效的缓解机械设备的损坏，降低突发事情的几率，进而减少突发事件带来的直接损失，一般来说，突发事件带来的损失都是相当巨大的，而且很有可能造成相应的工作人员伤亡，因此，在很大程度上，加强机械设备养护可以降低成本扩张的可能性。

（3）优化施工组织设计。优化组织设计，可以减少不必要的工序，进而降低项目成本。

（4）落实合同管理。落实合同管理，可以在很大程度上降低合同双方违反合约的可能性，做好预防准备工作，能够对合约双方产生有效的约束。

（5）加强材料管理。一般来说，材料费用在整个成本中占有很大的比例，加强材料管理，可以从材料采购、材料运输、材料储存、材料使用、材料设计、材料回收在使用等方面进行有效的管理。另外，一个项目一般都要跨越一个固定的时间段，在这个固定的时间段内，材料的价格可能会上涨，那么事前控制计划的材料数量是否足够，这也是一个很值得探讨的问题，应该尽量以低价买进，降低成本。

（6）加强人员管理。对人员进行有效的管理，一方面可以减少人工成本费用；另一方面，可以有效降低突发事件的出现几率，进而实现成本的有效控制。

第二，加强成本反馈。成本信息反馈是事中控制的主要内容，在施工过程中，不可避免的会出现一定的偏差，实施结果与预订的情况总会有一定的偏离，这就要求工作人员要对事前控制的计划比较熟悉，同时还必须认真处理施工过程的成本控制，只有这样，才能发现成本是否有超出预算或者是否有盈余；如果发现出现成本超出预算的情况，必须采取及时的方案合理纠偏，以控制成本。一般来说，主要采用综合成本分析法和单位成本分析法两种方案。综合成本分析法，即就是从整体出发，对工程项目做一个总的预算；单位成本分析法，顾名思义，就是将整个项目逐级分解，做好每一个子单元、子工序成本的预算。采用这两种方法，能够做好合理的成本控制。

3.补充：事后控制

事后控制是成本控制的一个重要组成部分，不能因为整个项目已经完工、一切已成定局就忽视事后控制的作用。任何一个企业都不是只想只做一个项目就结束，而是希望自己的企业发展壮大，接收更多的项目，都是一个连续发展的过程，因此项目经验特别重要。可以说，前一个项目的事后控制是后一个项目的开始，前一个项目的项目经验可以作为以后项目的参考，因此事后控制也特别重要，不容忽视，它是前一个项目的补充，也是后一个项目的开始。一般来讲，事后控制必须做好工程成本的事后分析和项目终结审计。

工程项目成本控制的具体措施

工程项目成本控制的具体措施当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。

因此，施工企业必须建立起成本管理的整体体系，对工程项目成本进行全面的计划、核算、分析和控制，只有做好这些管理工作，才能控制好成本。(一) 设立成本控制的完整部门。

1.设立财务资产部。该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后，还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。

2.设立计划合同部计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次，该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后，合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。

3.设立材料供应部材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外，该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样，才能高校地控制材料成本的消耗。

4.设立后勤保障部后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次，该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。

5.设立工程技术部。

工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时，也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面，必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后，该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。

工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。(二) 明确项目成本控制的原则。

1.全面性原则。施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。

只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。

2.节约原则。在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。

3.权、责、利相结合原则。

企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。(三)采取有力措施，控制成本。

1.明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外，还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时，还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。

通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。

2.建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。

企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时，主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。

施工项目成本控制的措施有哪些？

【导读】 相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!(一)组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。

财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。(二)技术措施1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

(三)经济措施1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。

加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2.材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述，就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。

如何控制工程项目的成本

如何控制工程项目的成本 建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心，那么如何控制工程项目的成本呢?一起来看看!

一.施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1.成本管理工作弱化。

2.成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3.只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4.成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5.成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二.控制工程项目成本的思路与对策施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1.建立成本责任中心。

成本责任中心是指具有一定的'管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2.确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3.制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4.编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5.强化索赔意识，抓好索赔工作。

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6.及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。

预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

7.建立健全监督机制。

建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

8.应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

工程项目成本控制措施是什么？

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。

在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。扩展资料成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

项目成本控制的措施有哪些

项目成本控制的措施有：

1.原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3.制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。扩展资料：选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

（3）成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

铂略咨询通过调研发现，有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本，它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。