PPI即任务设定指标，是对工作职责范围内的阶段性关键工作任务完成情况进行考核的指标，包括项目开发计划和非项目开发计划两类，一般考核对象为集团及子公司各部门，多为月度考核。
区统计局对2021年度全省高质量考核发展综合绩效考核的指标进行了详细解读；区发改委、区科工局、区商务局、区农业农村局等指标任务较重的部门就负责的指标情况及下一步工作打算进行了表态发言。
许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面。
在绩效考核中考核指标设置的合理与否，会直接影响考核结果。目前，很多国有平台企业开展绩效考核，其指标设置不合理，指标单一化，缺乏系统性，为考核而考核，考核内容的主要是“党建工作、经营指标、关键任务”等几项，与考核对象的实际工作契合度不够，忽视了员工的态度、能力等指标，对考核指标描述较为随意，尤其是没有计算公式，文字表述也不够准确，容易引起理解误差，从而导致考核结果偏差。
我经常看到很多考核类的指标和评价，评估的指标混杂其中，什么叫考核指标？什么叫评估指标？比如说销售额、毛利额、人工流失率等等这样的指标，它是完全量化的，这样的指标叫考核类的指标。
根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
绩效指标分解逻辑颠倒，考核指标自下而上，每个单位自己确定指标和目标值，年底考核全部超过一百分，无法评判优良好中差。
目前我国的多数国有企业实行一年进行一次考核，实际上，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合在相对较长的时期内进行考核。考核期过长使得考核者及被考核者对工作都没有了清晰的印象，同时员工不能及时改进工作，这样就错过了帮助员工改进工作的最佳时机。
.人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。.考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。
造成考核指标过多的原因在于绝大多数企业没有区分衡量指标和考核指标。衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作的状况，越全面越好，而考核指标是用来牵引员工的工作方向，让员工抓住重点。当仪表板显示一些指标已经做得很好，就可以不作为考核项目，即便这项工作也很重要；相反，有一些工作似乎不那么关键，但仪表板显示这些指标处于较低的水平，已经成为短板，比如出勤率、过程文档质量等，同样可以作为考核指标，用于牵引员工弥补短板。所以，设置哪些指标，需要结合企业和员工个人的情况。
由于这些问题地存在，使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态，逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学（该考核的指标没有考核，不该考核的指标却要考核），目标值设定不合理（目标值设置过高或过低）、他们认为考核没有真正达到考核的目的，考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。
第一可考核性，我们在指标选取的时候，一定要关注这些指标是不是可以考核，可以操作，如果指标它不能考核，不能操作意味着着看起来很好，但实际上是很表面的一个要求，而无法落地。
相对于国企，民企不具备人才和管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。
误区四：关键业绩指标空泛化在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
由于各部门、岗位具有自身特殊性，因此，要根据他们的实际情况，制定针对性的绩效考核内容、指标、评价方法、反馈方式和重点方面等，从而提高绩效考核的实效性。
Tita绩效考核是一款轻量级、模板化的绩效考核应用，支持对员工的工作业绩、行为价值观等进行考核，包含定量指标、价值观指标、OKR指标、工作执行指标和总结式指标等多种指标类型，支持上级评、360评价等多样化的考核流程，帮助企业落地绩效考核管理。
第三、激励性，考核的目的是什么？是为了激励，如果没有好的激励，你的考核是没有价值的，为什么很多企业的考核运行不起来？因为员工会问一个问题，你设了这么多指标，提了这么多的高要求，可是我努力做到了，我能得到什么。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。另外，有的时候关注对有效结果产出强关联的过程性指标更有利于公司把控风险和长远发展。比如电商行业对客户不光要考核结果性指标转化销售额，更重要的是考核过程性指标转化率;面向B端客户的销售人员除了考核结果性指标销售额达成之外，可能还需要关注有效客户拜访数等过程性指标。
通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况，分为硬指标(即定量指标)和软指标(即定性指标)此类考核在部门经理及以上的管理人员中要进行季度考核和年度考核，在经理以下的管理人员中只进行年度考核。
对于资深员工，你给出目标，他们就应该给你交付结果，所以你要用结果指标去考核他们。而对于初级员工，如果也拿结果指标考核他们，这就有点强人所难了。
职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。
这种考核制度对员工根本就没有起到激励作用。一是考核不明确，二是考核周期太长。考核是团队建设的重要环节，通常你需要什么就考核什么，考核什么团队就会执行什么。考核尽量考核能够量化的重要指标，比如销售业绩，客户开拓数量，铺货率，利润贡献额等。
针对不同岗位，不同层级对完成目标的职责，设定针对性管控考核体系；考核制度主要为薪酬考核、KPI指标考核、业绩考核、薪级职级考核。
三级指标：主要通过人才结构指标考核医务人员稳定性，通过科研成果临床转化指标考核医院创新支撑能力，通过技术应用指标考核医院引领发展和持续运行情况，通过公共信用综合评价等级指标考核医院信用建设。
2、没有明确的考核标准。因为多为定性指标，所以考核的主观性比较强，也容易沦为“人缘考核”，不利于对员工业绩的客观评价；
如果我们考核这个意味着什么？意味着很多部门有可能会罗列非常容易达到的指标，或者容易达到的计划项目，然后通过他简单的劳动或者简单的付出就可以达到。
